Come possono collaborare startup e corp? La corporate innovation spiegata bene

Quante volte abbiamo sentito parlare di corporate innovation, senza capire bene di cosa si tratta, pensando si tratti dell’ennessima moda che vede andare la blasonata parola innovazione a braccetto con startup in una specie di descrizione che lascia fuori la comprensione pragmatica del tema?

In Italia si fa come al solito molta confusione sui termini.
Ho pensato di parlarne qui, visto che nel 2020 ho lavorato a ben 3 progetti di questo tipo con 2 agenzie diverse, imparando molto.
Lavoravo a un tema simile anche nel 2018, durante il mio contratto all’Open Data Institute: come Growth Hacker in Residence gestivo da una parte le idee e i prodotti digitali data-driven delle startup accelerate mentre dall’altra i test (pilot o pilota in italiano) che queste startup portavano avanti con le multinazionali partner del programma.

In particolare mi ricordo di un progetto di collaborazione tra una startup portoghese che lavorava allo sviluppo di algoritmi di machine learning e Deutsche Bank. Grazie a questo progetto pilota la corporate poteva analizzare i dati sul proprio servizio di sharing di bici urbane per migliorare la qualità del servizio e l’efficienza grazie all’applicazione degli algoritmi della startup. Per la startup poter utilizzare dati così rilevanti e importanti era essenziale per testare il valore del business, migliorare l’algoritrmo e solidificare il proprio product/market fit.
Quindi un risultato che spesso viene definito win-win perché entrambi i player vincono. 

Quando lavoro in progetti simili sono spesso molto entuasiasta perché conosco quali sono limiti e difficoltà di entrambi grazie alle esperienze fatte lavorando in SONY PlayStation e in startup early-stage.
Se è chiaro che per una corporate lavorare con una startup permette di avere un accesso diretto ai trend tecnologici e all’innovazione, per una startup iniziare a collaborare con una corporate garantisce di accedere a risorse, dati ed expertise che difficilmente sarebbero altrimenti accessibili.
Durante questa esperienza ho potuto constatare anche alcuni problemi di fondo, per esempio il fatto che obiettivi, metodologie e linguaggi sono spesso completamente diversi.
Dopo un po’ di tempo e grazie a nuovi progetti in cui ho iniziato a lavorare recentemente, torno a parlarne perché in Europa queste collaborazioni sono in continua crescita. Si va verso collaborazioni sempre più strette tra il mondo startup e quello corporate che spero facciano finalmente passare il messaggio che non esiste solo il modello di “Open Innovation”.
E mi auguro ci facciano capire anche in Italia quali sono i vantaggi pratici per tutto l’ecosistema.

I modelli (deludenti) di corporate innovation ad oggi

Anche se i titoli dei giornali più condivisi e commentati sono quelli relativi ad acquisizioni di startup da parte di multinazionali (come quella recente di Slack da parte di Salesforce o di Nestlé che ha acquisito Freshly per la preparazione e delivery di piatti pronti), queste modalità in realtà non sono molto proficue: a volte i grandi gruppi acquisiscono startup per distruggerle.
In Rentecarlo dove sono entrata come Digital Marketing Manager ma che dopo 3 mesi ero Head of Growth gestendo il team cross-funzionale di sperimentazione su prodotto, i founder avevano l’obiettivo di crescere e speravano che l’acquisizione da parte di una corporate così importante nella assicurazione avrebbe permesso una crescita ancora più veloce. Tuttavia, l’obiettivo della corporate che aveva acquistato la maggioranza della proprietà era invece un altro, diventato chiaro solo pochi mesi dopo: eliminare un competitor che poteva creare una nuova categoria di prodotti assicurativo. 

Le corporate in genere guardano alle startup per raggiungere i loro obiettivi di business. Che si tratti di entrare in nuovi mercati o di rafforzare il proprio vantaggio competitivo in mercati esistenti, di sviluppare obiettivi strategici legati a nuove tecnologie, a nuovi modelli di business o a nuove competenze e trend, non ci sono solo le acquisizioni. La corporate innovation può essere azionata considerando altre due modalità.
La prima consiste nel diventare partner (o sponsorizzare) un programma di accelerazione, avviato da un acceleratore o incubatore.
Nel secondo caso invece è la multinazionale che lancia il proprio programma di corporate venture capital.
Quali sono le differenze?

Le corporate come sponsor di acceleratori

Diventando sponsor di un programma di accelerazione, le multinazionali riescono velocemente a individuare i trend di settore, grazie a una panoramica su nuove tecnologie, nuovi modelli di business, diversi target di mercato e canali di distribuzione differenti.
In un arco di tempo limitato, coloro che spesso faticano a rimanere al passo con il mercato, riescono a recepire nuovi trend e obiettivi, grazie agli incubatori che si pongono da tramite per condividere idee e modalità tipiche delle startup, le quali operano in modo veloce in contesti rischiosi, per natura.
Nei casi più fortunati, la collaborazione con un acceleratore o un incubatore permette alle multinazionali di approcciare nuovi progetti, concludendo il percorso di accelerazione con l’affiancamento alle startup tramite pilot o joint venture. Purtroppo, nel 99% dei casi ciò non succede, e l’acceleratore diventa semplicemente un barlume di speranza per le startup, attirate da grossi sponsor, che si conclude con incontri di mentorship e promesse a medio/lungo termine che spesso non verranno mantenute.
CONSIGLIO: Se siete founder di una startup e state scegliendo un programma di accelerazione c’è solo un indicatore da controllare per capire se è valido: la % di startup che fa fundraising con investors seri dopo l’accelerazione. I nomi grossi sono come le aziende sponsor che vi promettono di assumervi dopo un MBA: serve tanta fortuna.

Il Corporate Venture Capital

C’è un’altra strada per le multinazionali alla ricerca di nuove idee e tecnologie: possono avviare progetti di corporate innovation creando il proprio programma di corporate venture capital, ossia il proprio programma di accelerazione per attrarre e incubare startup.
Possono avviare programmi verticali, con startup che per esempio appartengono allo stesso settore o che si focalizzano su una tecnologia oppure fare una prima selezione organizzando una challenge.
Gli investimenti dei Corporate Venture Capital (CVC) possono essere fatti direttamente dall’azienda oppure tramite un fondo di venture capital.
In entrambi i casi l’azienda mantiene un forte controllo strategico su tutto il programma, sia nella fase iniziale di attrazione sia in quella finale di investimento.
Idealmente, anche in questo caso, le aziende cercano di ‘vedere da vicino’ e presidiare i trend emergenti e le aziende innovative all’opera. Ma anche qui c’è un problema che ho riscontrato in prima persona, seguendo come mentor il CVC di Aviva in UK e confrontandomi con il loro Innovation Director.

Il CVC di Aviva attraeva startup attraverso call annuali che spesso si focalizzavano su idee di business o tecnologie in versioni iniziali.
Voleva cercare di anticipare le novità di mercato e ciò significava attrarre startup che non avevano un’idea precisa dei prodotti che volevano creare, è abbastanza usuale per alcune tecnologie o per alcuni modelli di business. Alcuni di questi prodotti uscivano dal CVC come semplici prototipi che non avevano nemmeno raggiunto il product / market fit, anche qui niente di nuovo se conoscete il mondo delle startup. Ma non era così banale per una corporate: non solo Aviva non otteneva nessun know-how aggiuntivo ma questi prodotti avevano un time-to-market molto lungo rispetto ai tempi di product development della multinazionale.
Aviva era alla ricerca di prodotti pronti per essere lanciati sul mercato e non riusciva a comprendere come i tempi di sviluppo di alcune tecnologie fossero così lunghi.
Essendo una multinazionale era inoltre avversa al rischio, voleva trovare la startup perfetta per arrivare al mercato con il prodotto perfetto, aumentando il fatturato dal giorno uno.
Non è difficile capire che questa diversità d’intenti non poteva portare che a tanta insofferenza. La maggioranza delle startup incubate veniva giudicate poco concrete, su tecnologie ancora acerbe.
Quindi, vi chiederete, c’è una via giusta per la corporate innovation?

Come si fa Corporate Innovation?

Anche se sono ampie le critiche da parte degli addetti ai lavori, questi due modelli continuano a essere applicati, d’altra parte sono ottimi strumenti di marketing per i brand delle multinazionali e per l’ecosistema startup di un Paese.
Non sono molto sicura siano modelli davvero utili per fare corporate innovation e per aiutare in concreto lo sviluppo di un ecosistema.
Per esempio in Italia, secondo una ricerca del 2020 fatta dal Politecnico di Torino sono 197 gli acceleratori e gli incubatori che ricevono le sponsorizzazioni delle corporate e le equity delle startup.
Quante sono le startup italiane che hanno creato un prodotto di successo dopo essere uscite da un percorso di incubazione o accelerazione rispetto a quelle entrare in questi programmi? (se lo sapete rispondete nei commenti)

Il Venture Building

Le difficoltà viste finora sono alcune delle motivazioni per cui all’estero si sta affermando un nuovo modello di corporate innovation.
Si tratta del modello di Venture Building e l’obiettivo, detto in modo semplice, è quello di industrializzare una startup.
Nel concreto si parte sempre da un’idea e da un team ma invece di lavorare allo sviluppo di un solo prodotto, con l’obiettivo di farlo scalare, in un venture builder vengono testate contemporaneamente più idee e progetti sviluppati da un gruppo di consulenti che, assieme ai “team interni” (dipendenti delle corporate) applicano “l’approccio startup”: testano nuove ipotesi, validano nuovi modelli di business e aiutano a governare l’incertezza e il rischio. La startup che dimostra i migliori risultati e sul quale la corporate decide di scommettere diventa un’organizzazione indipendente da quest’ultima in termini operativi, controllate solo tramite la proprietà delle azioni.

Si tratta di un modello che da molti anni viene sviluppato dagli investitori: per esempio Founders Factory a Londra e Rocket Internet a Berlino. Vengono attratte startup tramite acceleratori ma si crea sempre più un “team interno” di venture studio che sviluppa nuove imprese, partendo da idee che spesso nascono internamente dagli stessi investitori.
La novità è quella di applicare questo modello per la corporate innovation.
Negli ultimi 6 mesi ho lavorato secondo queste modalità con un’agenzia olandese per sviluppare progetti di venture building con una delle più grandi e famose corporate europee.
Ho lavorato all’interno di team cross-funzionali formati da designer, sviluppo web, growth hacker con esperienza in startup, per progettare, testare idee e validare nuovi modelli di business partendo dai prodotti esistenti e intercettando nuovi trend e opportunità di mercato.
Abbiamo lavorato in co-progettazione con i team interni della corporate per raccogliere dati ed evidenze che testassero diverse ipotesi e dimostrassero risultati per cogliere opportunità di sviluppo di prodotti disruptive per inseguire nuovi modelli di business potenzialmente diversi dallo sviluppo di una nuova linea di prodotti fisici.

“Ma come abbiamo fatto a raggiungere questi risultati con solo 3-4.000 mila euro e 6-9 settimane?” questa è la domanda che spesso ci hanno fatto i team corporate e i dirigenti al primo meeting di condivisione dei risultati.
“Se avessimo seguito i processi usuali avremmo impiegato almeno 6-9 mesi solo per capire come iniziare“. Ecco perché assumere chi ha già lavorato in startup, organizzazioni che per natura vanno veloci, e che forma e guida un team interno, rimanendo però scollegato ai processi e alle complicazioni decisionali delle corporate, è vitale.
“Quello che conta nelle startup è il risultato e i dati che dimostrano come ci siamo arrivati. Done is better than perfect” è stata la nostra risposta.

Quanto ci metteremo in Italia a capire le opportunità di perseguire metodologie e approcci proprio delle startup, che se implementati in modo corretto sia da corporate che da medie aziende, potrebbero diventare velocemente nuovi modelli di business e trasformarsi in prodotti vincenti?