Ciao a tutti! Con questo articolo inizia una serie di approfondimenti dove analizzeremo alcuni case study Growth Hacking e le strategie di Growth Hacking di alcune startup che sono cresciute esponenzialmente e hanno raggiunto obiettivi importanti.
Il settore fintech a Londra è quello maggiormente interessante e in crescita.
Ho quindi pensato di iniziare analizzando la strategia di growth della startup fintech Transferwise, poichè ho recentemente partecipato a un evento e avuto l’occasione di conoscere Nilan Peiris, VP of Growth.
Dopo aver introdotto la serie sul Growth Hacking, aver analizzato il pensiero Sean Ellis e avervi riassunto l’approccio di growth hacking di Alex Schultz del team di Facebook, credo che l’analisi di alcuni case study Growth Hacking concreti potrà aiutarci a individuare nel dettaglio cosa significa occuparsi di strategie di Growth Hacking.
Ho inserito molti casi studio anche nel mio libro Startup Marketing, proprio perchè gli esempi aiutano a capire nel modo più pratico possibile cosa significhi e come poter applicare questo approccio nella realtà aziendale quotidiana.
Il primo case study growth hacking che analizzeremo sarà quindi il case study della startup fintech Transferwise.
La strategia di growth di Transferwise
Transferwise
è una startup fintech con una tecnologia che si basa sullo scambio peer-to-peer per effettuare bonifici e scambi di denaro internazionali a prezzi più convenienti, con un costo pari a circa l’89% rispetto all’utilizzo di una banca tradizionale.
Transferwise è stata una delle prime startup fintech di Londra, che ha avviato un trend di settore molto importante: a oggi, Londra è considerata la capitale mondiale per le startup fintech.
Come ha fatto Transferwise a crescere dai 100 utenti dei primi mesi fino a gestire £3 miliardi di sterline in soli pochi anni?
La strategia di growth di Transferwise si è basata essenzialmente su 4 elementi:
- analisi qualitative e quantitative con gli utenti iniziali, l’idea era quella di capire i pain point e ottimizzare la loro esperienza di utilizzo per deliziarli attraverso lo sviluppo del prodotto;
- una volta ottimizzato il prodotto, utilizzare il passaparola che partiva dal prodotto e dagli utenti felici e soddisfate di utilizzare il servizio online,
- fare leva sulle strategie di paid marketing (Facebook) per scalare il passaparola derivato dagli utenti;
- rimanere sempre focalizzati sulle KPI più importanti, come il Net Promoter Score. Se il numero di promotori è maggiore rispetto a quello dei detrattori, hai vinto!
Transferwise era così orientata alla crescita fin dall’inizio da non avere un team di growth specifico.
Ogni team risulta quindi orientato alla crescita, ogni persona in azienda può avere un’idea che porta alla crescita, indipendentemente dal tipo di background. Le assunzioni in questo caso sono state l’elemento più importante poichè solo persone con una certa attitudine sono quelle in grado di analizzare il feedback degli utenti e utilizzare i dati per sviluppare ulteriormente il prodotto.
Cosa significa focalizzarsi sul passaparola e sul NPS?
Focalizzarsi sul NPS significa identificare gli elementi che possono aiutare a sviluppare questa metrica, che da un lato sono quelli relativi alle funzionalità intrinseche del prodotto mentre da un altro possono coesistere altri elementi, come dei particolari emozionali relativi al brand, oppure la vision e la missione della startup.
Per Transferwise, in particolare, quest’ultimo elemento è stato sviluppato attraverso uno storytelling che facesse capire la mission e i valori della startup fintech. Lo storytelling di marca è poi entrato in tutti i canali di comunicazione, non solo per comunicare il valore di brand ma per spingere gli utenti alla condivisione.
Spingere alla crescita facendo leva sul NPS significa focalizzare tutti gli sforzi di growth hacking sullo sviluppo di una customer base iniziale engaged e coinvolta.
Nemmeno per il team di Transferwise la strategia iniziale di acquisition si basava su strategie paid, essendo il prodotto da utilizzare super cheap era difficile poter investire grossi budget rispetto ai competitor. Ciò significava quindi fare leva sui network professionali, sugli eventi di networking, sull’identificazione delle abitudini dei primi utenti per capire dove trovarli.
Focalizzarsi sul passaparola, sui referral e sui driver relativi al NPS, una volta costruita una prima community, poteva infatti garantire maggior valore, poichè significava sviluppare il prodotto e fare leva sugli utenti piuttosto che su ingenti budget di marketing.
Il team, il founder e il growth hacker. Quali sono i ruoli di ognuno?
Molte volte mi è successo di lavorare in team dove i founder non si fidavano dei propri dipendenti. Per non parlare dei team di growth. Si creano delle situazioni dove si perde un sacco di tempo a voler convincere il founder della bontà di una decisione, invece di essere entrambi allineati verso l’obiettivo, in un’ottica agile.
Alcuni founder non vogliono solamente controllare metriche e KPI, in modo da analizzare le performance, ma influenzare le scelte e le decisioni, senza tuttavia essere spesso capaci di una corretta analisi dei dati, anzi nella maggior parte dei casi queste valutazioni dipendono solo da percezioni ed esperienze personali.
Un consiglio: non saranno i budget di marketing a far innamorare i vostri utenti del prodotto.
E cercate di lasciare i team indipendenti di sviluppare esperimenti e di identificare le opportunità, anche al di fuori degli obiettivi del prodotto attuale. Solo in quel modo si identificano le opportunità di crescita.
Transferwise ci insegna che un’organizzazione basata sulla crescita si basa sulla presenza di team indipendenti, dove ognuno cerca di imparare i punti chiave dai propri utenti, attraverso la definizione di KPI specifiche.
Facciamo un esempio: il team delle valute the currencies team, decide ogni trimestre quale valuta lanciare. Ma non lo fa sulla base di decisioni che prende qualcun altro. E’ il team a decidere quale valuta lanciare e a dare le dovute spiegazioni a chiunque volesse chiedere spiegazioni. Non si tratta di anarchia ma di dare potere ai team di ascoltare le esigenze degli utenti, visto che si relazionano con loro tutti i giorni, e di prendere le dovute decisioni.
Aspettare che la decisione arrivi dall’alto, dai founder, investitori o middle manager, sarebbe troppo lento e poci efficiente, visto che sono relativamente distanti dagli interlocutori principali, ossia gli utenti.
In questo modo è il prodotto che sviluppa le esigenze degli utenti, velocemente. Non ci sono decisioni che devono essere prese “dall’alto”.
Essere focalizzati sulle KPI permette di misurare l’operato di ogni team e di conseguenza, la performance e la crescita della startup.
Diventa quindi essenziale creare un’organizzazione che non sia basata solo sull’esecuzione di ordini top-down e dove la responsabilità di queste decisioni non sia solo del founder e dei middle manager, ma dove i team siano responsabili a loro volta del raggiungimento delle KPI.
Le metriche sono essenziali per analizzare il lavoro del team nei confronti degli utenti e, sono interrelate con gli obiettivi la crescita, svolta quotidianamente dalle persone nelle aziende. Fidatevi di chi assumete, è essenziale per sbloccare una crescita lean, veloce e sperimentale.
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